民生银行社区网点骤然收缩：有网点还未开业就被叫停

    导读

    根据美国富国银行的社区银行经验，交叉销售的投入产出比高，开发老客户的成本约是增加一名新客户的五分之一。据统计，其向单个客户销售的零售产品平均达到5.92个，最高的网点可以达到7.38个。

    从大肆扩张到骤然收缩，作为社区银行“带头大哥”的民生银行，今年以来社区银行网点的调整战略，引起了业界的关注。有些网点甚至还没来得及开业已被叫停。

    据21世纪经济报道记者了解，在上海，最高峰时，民生银行的社区网点租赁铺面有500多个，但目前退租近一半，而在租的，或转型成自助银行（只有自助终端，没有人员配备），约有200多个，其中持牌的社区支行超过30家。

    这背后是一种什么样的市场逻辑及机构个体成因？

     网点退租隐情

    21世纪经济报道记者走访民生银行位于上海黄浦区的几个网点（社区金融服务咨询站），发现半径2公里不到范围内，至少已关门了三家。周边商户反映，在自己所在的社区，也有类似情况。

    比如，位于福建中路，离南京东路不到200米的这家网点，面积不到20平方米，今年7月已经被一家小卖部取代。据了解，店面月租约在2、3万元。位于厦门路，相距不到1公里的另一家网点，据周围商户反映，去年开张，没开几个月就歇业了，但一台存取款一体机还保留使用。玻璃门上有通告显示，网点需要内部装修，时间落款为2015年5月28日。

    这两家网点附近都有很多纵深的老弄堂小区，居民以老人为主。周边还聚集了五金材料市场。21世纪经济报道记者走访沿街商铺，个体户均表示，没有网点工作人员来进行营销。有附近住户则表示，在营业时，网点有一两个工作人员，可开卡，有理财产品可买，初期有送油米等礼品，但进到网点的人并不多。

    另一家相距不到2公里的网点，面积稍大，有50平方米，已经贴出招租告示，月租在1.5万元左右。有关民生银行的一切标识都已经拆除，连带存取一体机已闲置。这家网点位于乐器一条街，但沿街乐器店和弄堂内住户对这家网点鲜有印象。“至少关了2个月了，再之前有一段时间，有人过来开下门，送钱过来，然后马上就走了，但那时边上的自助取款机还可以用。”紧挨着该网点的乐器店工作人员告诉21世纪经济报道记者。

    “我看过民生银行社区银行的选址，如果是现在让我们选，至少有50%不会通过”，有股份制银行社区银行负责人告诉21世纪经济报道记者，民生银行社区网点急剧扩张，选址难免出现问题。

    这波调整的背后，也有监管新政的调整因素。

    21世纪经济报道记者从民生银行了解到，2015年以来，其确实开始主动实施社区网点转型，从两个方向推进：一方面，积极申请牌照，并将有限的牌照资源优先满足客群资源丰富和服务能力相对较强的社区网点；另一方面，对于获取牌照可能性不大的社区网点，区分不同的情况，转为自助银行、迁址经营或关闭，以集中资源。

    到2013年12月，针对银行机构疯狂扩张的社区银行，银监会做出了明确和规范。

    根据《中国银监会办公厅关于中小银行设立社区支行、小微支行的通知》（下称《通知》），所谓“社区银行”，正式的名字，有社区支行和小微支行两种，分“有人”和“无人”两种模式，其中“有人”网点必须持牌，“无人”则必须自助，不存在中间形态。

    在民生银行原来的模式中，网点中的“人”本身就是一种隐患。

    有股份制银行人士向21世纪经济报道记者介绍称，银监会规范后，社区网点内，卖理财产品必须配备有资质的理财师，有非现金的柜面业务，就必须配备有资质的运营人员。

    实施转型后，民生银行表示将配置合理数量的专业理财经理，同时，仍会通过劳务公司，配置一定数量的派遣制员工。

     门禁模式试验之“卡”

    跑得快的民生银行，其实也有过不少探索创新，比如和社区合作的IC卡+门禁卡模式，也有其他银行正在跟进学习。

    有相关知情人士向21世纪经济报道记者介绍了民生银行和一个宁波社区合作门禁卡的过程。

    该社区属于中高档小区，六七层楼的小高层，40多幢楼，总共有1000多户居民。民生银行的网点本身只有20多平方米，配了一台存取一体机，和一两名工作人员。

    进驻小区后，恰逢更换门禁系统，民生银行提出提供新系统及更换费用，条件是使用民生银行的IC卡，希望能够通过这张加载门禁卡作用的银行卡，将住户变为银行客户。

    “他们（民生银行）的设想是很好的，先是我这张卡是门禁卡，然后你开了卡之后，水电煤这些都在这张卡上扣。通过一些折扣优惠活动，便民的功能，比如预约医院挂号，再吸引你往里面转钱，用这个账户买理财产品等等。但是，就在开卡这个环节上，真实情况未必那么乐观。”上述知情人士表示。

    另外一家也尝试了与社区门禁系统合作的银行，相关人士也坦言，银行卡开卡率比较低。“我们也在反思，反过来想，这张卡里面，你放了很多钱，那你还会每天拿它去刷门禁吗？”

    还有股份制银行的社区银行相关负责人直言，这实际上更多是一种“秀”。“首先，你和业主委员会谈，成功率很低，很多居民其实会有抵触情绪；第二，如果这是一个新建的社区，很多居民都还在负债，按揭都没还完，肯定不是最优质的客户；第三，里面还会涉及到系统对接的问题。”

    “作为金融服务，你没有办法强制别人来使用。反过来说，强制来的用户，反而流失起来也很快。”该负责人表示。

    就该模式，民生银行方面回应21世纪经济报道记者称，与小区合作门禁卡，仅是多样化社区附加值服务的一种探索模式。小区金融的核心价值主张，是为社区居民提供“好邻居式”的专业化家庭综合金融服务和品质化非金融服务，满足社区居民对“便利”、“品质”生活的需求。

     短期盈利测算

    就社区银行的网点铺设盈利方面，显然还处于调整期。

    今年以来，各家银行社区支行网点扩张速度明显下降；除了各地监管准入节奏不一，银行自身也有意巩固、做大现有网点业务规模。

    全国范围内，截至今年上半年，民生银行持牌社区支行共841家，比年初新增98家；兴业银行持牌运营社区银行593家，比年初增加66家；光大银行的数量排在第三位，但半年报并没有披露相关数据（截至2014年年底，持牌481家）；浦发银行排第四，持牌社区、小微支行341家，比年初新增41家；平安银行持牌社区、小微支行229家，比年初新增100家。

    可见，这显然形成了一个“红海”局面。银行业共同面临社区网点的盈利挑战。不妨来算笔成本账。

    在上海地区，综合多家银行的情况，就店面租金而言，平均年租在20万-50万元。人员配备方面，一般2-5个人，以每人20万元来算，人工成本在40万-100万元之间。加上店面装修、自助终端设备等一次性投入（50万元左右），还有日常运营及推广费用，一年的成本很容易超过100万元，甚至可能逼近200万元。

    按照目前比较普遍的1.5%的利差来计算，要覆盖100万元的成本，需要存款（含存款类理财）约1.5亿元，而这才是不赔的底线。据21世纪经济报道记者了解，在上海，一家投入在120万-150万元的社区支行，要达到盈亏平衡，一年管理的综合金融资产要达到3亿元左右。

    超亿的存款（含部分理财），尤其是存款大部分来自个人客户，对一个新设社区网点来说并不容易。

    大连的一家作为宣传对象的民生银行社区支行，在近2年时间里，开卡2300张，贵宾客户231位，客户资金才破亿。另外一家南京社区支行，也是在近两年内，完成客户数超过2000，管理金融资产近2亿元。

    平安银行2015年半年报披露，截至上半年，229家社区支行中有50家金融资产破亿，近25%的比例。

    渤海银行在上海地区严控布局，开业的5个社区支行，目前管理的综合金融资产全部破亿。即便如此，渤海银行上海分行零售负责人朱学春坦言，社区支行盈利并不是短期的目标。

     产品组合营销“蓝海”调整

    在业务开展方面，21世纪经济报道记者走访上海社区支行网点，发现除了使用自助设备进行存取款，可以办理的业务大概包括开卡、申请信用卡、购买理财产品，办理资金归集、第三方存管、水电煤代扣代缴，个别社区网点还可以进行个人贷款申请，购买大额存单等，基本功能大同小异。

    但细看理财产品类别，可见银行间的不同。

    股份制银行开始逐渐提高基金、保险等代销产品的比重，以提高中间收入比重。以兴业银行为例，目前各类金融资产的考核比重是1∶1，但将会进一步细化各品种的权重，通过考核驱动提升中收；而城商行目前普遍倾向于销售本银行的理财产品，通过略高的收益率吸引客户。

    根据美国富国银行的社区银行经验，交叉销售的投入产出比高，开发老客户的成本约是增加一名新客户的五分之一。据统计，其向单个客户销售的零售产品平均达到5.92个，最高的网点可以达到7.38个。

    个人信贷业务，则是社区银行普遍希望在下一阶段拓展的业务。围绕住宅小区，首先就是房屋按揭贷款。另外，用于装修、孩子出国等消费贷款，也是银行正在推进的品种之一。

    21世纪经济报道记者走访民生银行的持牌社区支行，发现也有推荐针对周边住户的最高额度50万元的个人消费贷款，随借随还，贷款利率上浮基准40%的水平，稍低于市场普遍价格。

    但在经济下行，银行资产质量普遍下降的情况下，社区银行开展信贷业务十分谨慎，多为“尝试性”推进。

    如果说社区支行和普通支行有什么区别，新生社区银行的营销任务无疑更重。

    各类增值服务已覆盖衣食住行，且在分行和管辖支行层面有不同程度支持。

    据兴业银行上海分行零售事业部副总经理严善骅介绍，兴业银行分行层面推进举办的活动，主要是为了扩大社区银行的知名度，更重公益性和影响力；而在支行层面，会有具体标准衡量综合金融资产的增加额，需要对客户营销活动进行后督评估，评估周期一般为三个月。（见习记者 杨晓宴 上海报道）