卖出智能手机只是"互联网+营销"的开始

　　手机可能是被互联网基因改造最成功的产品了。作为“互联网+”最成功的试验田，互联网与手机结合的种种玩法，也是其他传统行业向互联网化转型中一个好的借鉴对象。

　　互联网营销

　　从消费者到粉丝的转变

　　互联网思维带给手机行业的第一个变化是产品的营销理念。一位在手机圈打拼多年的“老将”这样描述互联网营销所带来的变化：传统手机时代，买手机的都是消费者，交易完成，购买者和手机厂商之间的关系就结束了，厂商不希望再和消费者发生联系，因为那意味着产品出问题了;而互联网手机时代，买手机的变成了粉丝，交易完成才是一个开始，厂商希望粉丝不断关注自己，不断成为自己新产品和新服务的使用者。

　　的确，粉丝文化是互联网手机营销的一个突出标志。小米有“米粉”，华为有“花粉”，魅族有“魅友”……某手机品牌的粉丝对记者说，之前买手机，就是到店里去挑，厂家出什么就只能买什么，可是现在在手机社区中，粉丝会热烈讨论，出谋划策，“产品会越来越符合‘我’的想法。”

　　这种互联网的营销方式，也是传统厂商亟须学习的。联想董事长、CEO杨元庆在联想誓师大会上就表示：“从以产品为中心的公司，向以用户为中心的公司转变，从销售产品向经营客户转变，是我们新的使命。真正的客户不是只在购买时才与我们发生关系，而是活跃的终端用户，反复购买我们的产品，是每个月、每周甚至每天都和我们频繁互动的用户。”

　　 互联网渠道

　　从分销商到用户的转变

　　在互联网上销售，是互联网手机的又一大特色，这不仅仅是一种渠道的变化，实际上更是一种对产品模式的颠覆。传统手机厂商，只要广告铺得够多，分销渠道布得够广，即使很平常的一款产品也能卖出不错的销量。

　　可互联网手机的销售直接面对的就是互联网上的用户。杨元庆这样描述互联网消费者的购买行为：他先去网上搜信息，用微信问朋友的建议，也会上淘宝、京东看买家的打分评价，差评多的绝对不会考虑。他也可能直接去厂家的官网，但如果太复杂就会走人。有时候会到实体店体验，然后去网上找更低的价格买单。对产品不满意，多数时候他懒得打电话，会在微博和微信上吐槽。这种互联网化的消费行为，使得产品如果没有足够的动人之处，就很难获得成功。

　　互联网渠道的另一大改变就是对目标人群的精确定位。诸多互联网手机品牌，多数都有自己明确的目标用户群体，或者是“发烧友”，或者是“有品位的青年人”，或者是“入门级用户”。事实上，互联网销售平台上的大数据分析，也能更加清晰地为手机品牌描绘出用户群体的特殊喜好。

　　互联网定价

　　从低价格到高性价比的转变

　　价格低，往往是人们对互联网手机的第一感觉。因为互联网营销方式与传统砸广告的营销方式相比，成本低了很多。另外，真正互联网企业操盘的手机产品，很多时候是被看做“入口”的，承担的首要任务是获取用户规模而不是赚取利润，因此从小米开始，互联网手机的定价原则都是略高于生产成本甚至是与成本平齐。这都使得互联网手机在价格上极具竞争力。

　　但是低价格其实并不是互联网手机的专利，在互联网模式手机出现前，另外一种在国内市场最火爆得手机种类是运营商定制手机，在运营商定制手机中，几百元的产品比比皆是。有国产手机厂商内部人士告诉记者，生产运营商定制手机，厂商会尽可能地压低成本以保证利润率，低价手机品质一般也不会太高。但是互联网手机则完全不同，在低价的同时，还得尽可能提高品质和硬件参数，追求的是高性价比，否则用户是不会为此买单的。

　　同样是低价格，互联网手机能够给用户更好的产品体验，少花钱买到好产品，这是互联网手机带给消费者最直接的好处。

　 　样本企业

　　互联网手机三步走

　　手机行业是最早触网的传统制造行业，也是互联网化最成功的传统行业。在互联网思维对手机行业的逐步改造中，魅族、小米和乐视，基本可以代表互联网手机的三个阶段。

　　最早将互联网营销概念带到手机行业的，是魅族创始人黄章，在魅族开始做手机的2009年，手机产品的宣传还主要依靠广告，魅族开始尝试一种新的营销方式，通过网络社区发展粉丝。当时的魅族拥有了国内最早的产品粉丝群体，也获得了“小而精”的互联网口碑。不过，在互联网上推广的同时，魅族的产品销售还是多放在专卖店渠道中，这种模式我们可以把它称之为互联网手机1.0。

　　真正让互联网手机名声大噪的是雷军和他的小米。据说雷军在做手机上的一些想法来自黄章,后经过改良发展，真正意义上的互联网手机小米诞生了。在小米那里，互联网不再只是一个营销的窗口，更是销售的渠道和立足的根本，小米甚至把自己归属于互联网公司而不是手机厂商。小米创造出的互联网手机的标准玩法至今被众多跟随者所复制，这可称之为互联网手机2.0。

　　对互联网手机模式做出新的摸索的是乐视，这家企业做出了与众不同的尝试。乐视以公布详细制造成本的方式来宣告自己决不从手机硬件赚钱，它还第一个把视频内容的会员服务与手机进行合约绑定，把手机产品当做会员服务的推广渠道。因为时日尚短，产品还没有批量上市，现在还无法断言乐视模式的成败，不过希望乐视或者其他进入互联网手机领域的参与者，能够摸索出可以称之为互联网手机3.0的新模式。

　　样本人物

　　冯幸：手机老将的互联网转身

　　说起互联网对手机行业带来的改变，没有人比冯幸的感受更深，因为他曾经执掌联想的手机业务，把社会渠道和运营商定制这些传统招数玩得炉火纯青。如今他是乐视移动总裁，在创造一种新的互联网手机模式。

　　让冯幸最早感受到互联网对传统手机企业冲击的，还是那个绕不过去的对手——小米。2013年，冯幸还在联想做手机，联想手机凭借运营商市场优势，一举拿下中国市场份额第二，仅次于三星，而当时的小米在前几名中根本不见踪影;而后2014年，小米的逆袭让人瞠目结舌，其连跨数名一下子冲到了国内手机市场的榜首。冯幸认真思考了一番，他认为一个很重要的原因就是互联网营销的能力，“全流程地让用户参与，产品没出来就已经热得不得了了。”

　　不过，对于一个在传统企业里工作了多年的老将来说，对互联网思维的接受仍需要过程。起初，对于乐视手机的低价策略，冯幸还是习惯地认为，只要销量足够大，还是能有利润可图的。但当贾跃亭说“谁允许你用手机挣钱了?”冯幸才明白，原来乐视的互联网模式是真的“硬件零利润。”

　　谈到传统手机厂商和互联网手机企业的差别，冯幸认为，和购买者的关系是最大的不同。传统的手机企业，手机卖出去了和消费者的关系就结束了，但是对乐视这样的互联网企业来说，手机卖出去才意味着对用户服务的开始。