互联网公司该如何弱化自己的“阿喀琉斯之踵”

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最近的一篇文章很有意思，讲的是各大互联网科技公司都有自己的短板，而且对于这些短板，各大公司都将其视为自家的“阿喀琉斯之踵”，相当在意。例如，谷歌担忧其不再能直接从用户处获取到数据，而苹果则害怕开发人员大批离职；国内的小米害怕不能继续主导手机市场，阿里巴巴则担心其电商不能提供优质的用户体验，更为有趣的是，说百度害怕谷歌“返华”。同样有此类担心的公司案例应该还不少，如果想理解为什么有这么多企业忧心忡忡，则要把焦点放大一些，不把这类事情看作单纯的激烈竞争模式也要看成一种企业变革事态。

这里所说的“阿喀琉斯之踵”应该还没达到致命的程度，而是可能被竞争对手以技术或营销或推陈出新的UI设计等手段击垮的一个弱点，更确切的可以说是公司内在的“白玉微瑕”。记得电影《铁甲钢拳》里面的“双子城”机器人有两个可同步360度旋转的头，运作灵活无盲点，几乎无懈可击，但是它唯一的漏洞就是在挥臂的那一瞬间关节处会有那么一点抖动，也正是这一破绽断送了它的不败神话。

国内互联网公司目前的发展势头也很猛，如日中天。但冷静下来分析，还是存在很多极易被对手发现并集中火力攻击的弱点。硬件上牛的在软件上次一点；软件上可圈可点的则在安全性上差强人意；在外观上看着舒服的，操作体验上只能马马虎虎。所以说，很多公司的产品（不管是实物产品还是软件App，尤其是前者）在使用周期内就会给用户带来不满，招致怨声载道，这些都是影响公司形象和声誉的重中之重根源，也是公司亟待弥补的、长久以来一直存在的“阿喀琉斯之踵”。

危机感是化解“阿喀琉斯之踵”的不可或缺条件

事实上，说了这么多的互联网公司害怕这个害怕那个，都是间接地表达了在如今竞争激烈的市场下没有谁是不存在危机感的。从历史的角度来看，没有危机感和先见能力的企业最后的下场是一致的、令人扼腕的。而这样的趋势也是激发企业不断创新、不断突破自身瓶颈的动力。

举个例子来说，微软在2011年5月以约85亿美元的高价收购了Skype  Technologies S.A，通过整合Skype提供的语音、视频及共享服务加强其企业协作市场，并补齐Windows移动操作系统的短板。从细节来看，并购很明显说明了微软早已意识到自己走了一些弯路，且不想在迟到的移动互联网领域市场落下太多。从策略上来看，移动互联网时代的到来，使Skype比以前更有价值，它不但成为桌面的一部分，也开始支持各种移动设备，这正是微软所看重的价值。通过并购，微软有可能在移动互联网领域圈下一块颇大的地盘，抢得滩头阵地，这也算得上是微软给自己的补救措施，以免步入摩托罗拉、诺基亚等枭雄后尘。

以前的优势，或许在今天看来就是劣势，在这互联网气运鼎革之际，紧跟时代步伐才是重新崛起的关键。发现自己的弱项是好事，走弯路也不要紧，重点在于要想尽办法抄近路，迎头赶上对手和行业的步伐。

有危机感才能避免被颠覆

马化腾说过，只有那些具有危机感的企业才能避免被颠覆。在腾讯内部，自从微信诞生，手机QQ的地位变得十分尴尬。后来，腾讯高层把“腾讯生态”明确分解成“QQ生态”与“微信生态”两部分。如今可以看到，微信和QQ在多方面展开内部竞争，比如双方都有红包、生活服务等产品。这就加剧了腾讯企业内部的竞争等级，形同一个部队里的“红方”和“蓝方”在演练的时候相互对抗，提升自身的实战经验和水平，到了真战场部队的胜算几率才会更高。

要说腾讯没有自己害怕的事情那是不可能的，五年前的3Q大战影响力不小，但是从根本上来讲，没有真正的赢家和输家，只有坐收渔翁之利者。从利益角度出发，战争的直接导火索就是利益链条被后来者触动，这也不可避免的发展成后来的你死我活般的血拼。那么腾讯是不是从这件事情当中吸取了什么教训，我个人认为这样的事情以后还会出现，但严重程度会相对小一点，这既要考虑时间成本、精力成本、资金成本和对外界造成的影响，尤其是要谨防潜在竞争者会见缝插针般的蚕食本来属于腾讯的市场份额等等因素，这也是腾讯乃至更多的公司引以为戒的代表案例。我想，腾讯管理层除了害怕此类事情再次发生之外，最担心的就是害怕出现类似QQ、微信等移动社交工具的产生，或者是一些收费更低的网络游戏的问世，这些都是可以让马化腾无法高正无忧的担心。

无形的和有形的“阿喀琉斯之踵”

互联网公司里有形的和无形的“阿喀琉斯之踵”这事要分开来看，手机的外观丑陋或者带电量短等能看得到的缺点都是有形的，而用户体验和操作性能好不好就是无形的。当然，对于这两者之间如何弱化它们给用户带来的不满足感，方式则不同。

这并不难理解，我们拿一个最简单纯粹的例子来做点说明。

比如说HTC经典的尖下巴类型的手机，也许是HTC的工业设计在Android阵营中有一定代表性，但是自从M7到M8再到后来的M9，人们已经对HTC传统的“三下巴”“四下巴”“五下巴”的设计吐槽颇多，其实这不是审美取向问题，而是一个历史问题。纵观HTC最近的智能手机，很大一部分都有“头轻脚重”的问题，其中被诟病最多的就是中间扎眼的“logo海带条”。因为logo位置在功能上的不作为，同时这样也造成了操作方式的反人类，所以绝大多数的用户对这样的设计不是特别的待见。

这样有形的“阿喀琉斯之踵”给HTC的销量和口碑很不利，但这种问题是有很好解决的，摆在HTC面前的选择其实很简单，要么牺牲掉可以用来做宣传亮点的logo摆放位置，给内部留出空间，缩短主页面的长度，精华视觉效果，要么承受海带条带来的舆论痛苦。

另一个就是无形的“阿喀琉斯之踵”，说白了就是用户体验较差、口碑不佳、买家不待见回头客不多等等由错误策略给企业带来的负面影响，从而导致企业遭受外部冲击不断，业务下滑，最终只能坐以待毙。典型的例子便是宝丽莱公司的衰落，它是由埃德温?兰德(Edwin Herbert Land)创办的，此人比别人更加看重学习的意义。

2001年10月宝丽莱公司破产。即使缺乏经营资源，与竞争对手相比，宝丽莱公司也并非处于劣势地位。不仅如此，它还拥有强有力的品牌与优秀的技术人员，并在全球范围内开展物流和销售业务。事实上，该公司还从1980年初开始投资数码照片事业，是最早投资这项事业的公司。公司突然陷于破产的境地是由于对数码照片事业的错误估算。

还没来得及看到宝丽莱公司这场悲剧的结果，前所未有的危机便席卷了胶卷行业。2005年5月，世界三大胶卷品牌德国的爱克发公司申请破产，此前，它生产的胶卷与依斯特曼柯达和富士胶卷并称为世界胶卷的三大品牌。数码相机的抬头使得保持传统型胶卷事业的老牌企业业绩低迷。几年前，有谁能够预测到有一半的移动电话具有数码相机的功能呢？

此后，即便是在行业中已经站稳脚跟的的柯达和富士，也要在数码网络革命的惊涛骇浪中经受锻炼，仅通过裁员已无法赶上行业发展的速度。不知何时，某一个产业便会突然消失，这时任何战略论都无法发挥作用。

相对于看得见的弊端，无形的弊端则更加难以捉摸和规避，这也正是考验一个企业核心竞争力功底有多强大的绝佳时机。互联网行业发展到今天，很严重的一个问题是“需求池的枯竭”。

做产品当然靠用户需求推动，但还剩下什么需求是你知道，别人不知道的；你能满足而别人满足不了的？在当前的社会和科技大环境下，明确具体的可行需求已经所剩无几，以至于我们往往并不是顺着用户需求去做产品，而是凭着自己的想象力去做产品，面对雾气一般的模糊需求、潜在需求、低频度需求，失败率高自不待言。面对这种心慌意乱的市场氛围，互联网企业最不应该忽略的就是切莫暴露自己的“阿喀琉斯之踵”，或许从理论上无法避免这一现象，但是破鼓众人捶，要想重整旗鼓，最好的办法就是死马当活马医。

害怕心理带领企业走向不同的结局

站在心理学的分析角度来看，畏惧感确实会使人缩手缩脚，一旦企业开始对自己的竞争对手产生畏惧感，就好比一只猎狗看到雄狮时的那种不由自主往后退的行径一样，即使不后退也不敢主动出击。而所谓的存在了几十年的大公司在心有余而力不足的时候，也会选择避让性质的放弃。

我们都知道黑莓公司是很有竞争力的通信公司，主要产品为手提通讯设备黑莓手机，然而，就是这样一个曾经叱咤风云的企业，其手机业务也会被07年问世的苹果iPhone震慑住了，随后便放弃了在手机业务上的挣扎，选择了安全、隐私、商业软件和智能应用等业务作为战略重点。

黑莓公司前联席首席执行官吉姆·巴尔斯利（Jim Balsillie）之前表示，苹果推出的iPhone智能手机以及黑莓当时急于与苹果比拼的做法，给黑莓这家曾经的行业标杆公司带来了毁灭性的遭遇。后来也有人说黑莓是完全被苹果吓住了，在手机业务方面根本无法撼动苹果这棵大树，在触屏已成为主流的时代，黑莓还不放弃物理键盘的设计理念，原因在于黑莓害怕在触屏设计上无法赶超苹果，所以抱着挽留那些怀旧用户的心理继续在“死胡同”里疲于奔跑，其后的结果我们已经看到了。

相反，有的时候害怕心理则会让人越挫越勇，骨气成分在这里占有很大的比重，我们以世纪初华为在欧洲市场的拓展为例。欧洲是GSM、3G技术发源地，当时有阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚4家电信设备巨头虎踞龙盘。华为进入欧洲市场时，欧洲人将华为当作是一家骗子公司，不给华为半点机会，华为也无法叩开欧洲市场的大门。幸运的是，好不容易渗入到当时荷兰最小的一家运营商Telfort的业务之后没多久，当地第一大运营商荷兰皇家电信（KPN）收购了Telfort，而华为则付出了沉重代价——全网设备被扔掉。

当时有一篇报道说，华为进欧洲，就像山本五十六攻击珍珠港一样，必将自取灭亡。或许在那个时候，华为真的应验了这句话，事实情况就是根本无缝插针。可华为没有放弃，终于等来了机遇，06年的时候世界第一大运营商沃达丰遇到一个困难，它在西班牙的主网，竞争不过当地龙头Telefonica。这时，沃达丰想到了华为的分布式基站。凭此，华为进入欧洲的梦想终于变成现实。

事实证明，华为并没有被欧洲大佬吓到，而是硬邦邦的在欧洲站稳了脚根。这当中就不得不提及一下华为在这一战役中坚决态势：任何一个竞标项目，只要技术标华为没有拿到第一，项目负责人就得下台。华为面对欧洲企业的强势挤压，华为所拥有的话语权就是技术上的绝对领先，当时的基站要插板，爱立信插12块板，华为只需插3块板。

之所以举华为的案例，并没有灌水的意思，主要想讲的就是在愈加激烈的厮杀中，只有各方面都领先对手才能压制住对方，华为目前在欧洲的市场份额已超过10%，在未来的几年还会继续上涨，并计划进军美国市场。从战略分析的角度来看，华为弱化了自己的弱点，着重展现较强的一面，其弱点就在于宣传力度较为低调，知名度不高，在入地无门的情况下为什么不投石问路呢？不管是在通信业务上还是在手机业务上，华为都是一个实打实的商家，不会选择合作的方式提高在社会市场上的影响力和噱头，或许这跟其自身本来就有的傲慢态度不无关系。

可话又说回来，如果我有金刚钻，我为什么还要跟别人一起去揽瓷器活呢？华为的技术领先，也正是这样的条件造就了一个不怕死的、不放弃的大企业。

写在最后

上面说了一大堆，主要阐述在风险和失败率都很高的时代，没有一家企业的发展模式是固若金汤、永占鳌头的，然而能够屹立不倒的企业都是抓住了避重就轻、扬长避短的真理，发挥自己的长处，互联网企业如何弱化自身的短处，不给竞争对手可乘之机，归根到底就是要正视用户需求、不断地创造“需求池”、主导行业市场。

大环境小环境都是困局，聪明才智与野心激情才能将哑弹变成响炮。有危机感才能找到差距，微软、Linux、甲骨文以及SAP等软件公司是如何取得成功的？思科和戴尔没有工厂和仓库为何可以傲视群雄呢？拥有诸多高级品牌的LVMH和Richemont 集团为什么能够以高收益而著称呢？可口可乐和麦当劳为什么能够在全球获得发展呢？这一切都是互联网无形资产带来的效果。或许，合理利用互联网手段本身就可以帮助企业克服“阿喀琉斯之踵”！