以竞争力为导向务实推动企业创新

转变经济发展方式离不开创新驱动，而企业是创新活动的主体。企业通过创新，获得市场竞争的成功和长期的发展动力。企业如何走出一条切实可行的创新之路，对于“转方式”意义重大。国家信息中心“转方式”课题组在云南、湖南等地以企业为重点进行了调研，并在北京组织举办了多场有关企业创新主题的座谈。现将调研座谈情况汇报如下。

一、企业通过创新实现发展

企业创新的目的，是为了获得市场竞争的成功，创造更大经济效益，创新是企业在激烈市场竞争中的生存之道。其创新形式，既包括技术视角的原始技术创新、消化吸收再创新，也包括制度视角的资源整合创新、组织管理创新等。

（一） 技术研发创新——企业科研和科技水平由“能力有限、技术普通”转变到“引领发展、以我为主”

技术创新主要有两条路可走，一是原始创新。在我们的座谈中，让我们最有感触的是美国思科，它具有美国硅谷众多公司普遍具备的原始创新特点。思科的管理人员告诉我们，首先他们的企业是以一种开放式的姿态，吸引着全球的技术人才。各种文化背景各种知识背景的创新人才在一起碰撞思想、激发灵感。其次，硅谷有大量的VC/PE来扶持硅谷的技术研发创业。研发成功后企业会在华尔街上市，赚到的钱又会回到硅谷，继续以资金的形式支持企业的研发创新。由此往复，将技术、资金形成了一个完整的循环式链条。再次，思科等企业处于互联网等高度竞争行业，领域内形成了创新产业集群，存在成熟的产业链上下游、左右岸协作关系，通过合作和互补的群体效应促进其中的企业不断壮大。

原始创新以外，技术创新的另一条路是消化吸收再创新。我们将目光从研发能力世界领先的美国收回到亚洲，通过和韩国三星集团前中国区副总裁柳在润的座谈，了解到三星并不具备多少原始创新能力，按照他的原话，大量的技术是“偷”来的。但抄袭来的技术进入三星的运作体系后，能够与其快速资源整合能力，一流制造能力相结合，迅速实现应用并投放市场，做到以“快”取胜。

四维约翰逊实业股份有限公司的董事长王埏在座谈中也表示，技术要素本就应该在全世界的范围内流通，不应过分强调某国“自主”概念。引进购买国外技术，再根据本土情况进行适应化改良，是企业常走也好走的一条创新道路。他的公司通过收购英国Johnson公司，秉承了Johnson公司先进的安防理念和技术传统，引进Johnson的全套生产工艺流程和核心加工设备，率先在中国使用专用运钞车底盘生产专业运钞车，并根据我国用户需要提供定制业务，已在专业押运公司市场占有率名列前茅。四维约翰逊通过技术集成获得显著的成果，其中最主要的原因在于“舶来”了种子，却植入了自己的创新基因。

又如，张瑞敏将海尔技术创新的发展路径分为“四部曲”——第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台当地生产。海尔学习和开发冰箱技术的过程，便是海尔创新“四部曲”最好的诠释，海尔走的也是“模仿—吸收—改良—创新”的技术创新之路，产品走在了同类产品的前列。

（二）资源整合创新——生产经营活动的链条由各部分“强弱不均、难成合力”转变到“强强结合、相辅相成”

资源整合主要包括两种类型。一是对于企业内部的生产经营来说，要获取与企业目标相符的各部分资源，并要将资源进行恰当组合。对于企业本身不具备的资源，可以采取引进的方式，然后通过流程再造进行整合，实现企业整体实力的提升。

以我们调研的云南白药为例，白药是我国美誉度最高、影响力最大的传统药业品牌。白药曾作为企业的唯一产品，对企业的生存和发展起到了决定性的支柱作用。但因研发水平有限，现代生产能力不强，导致云药一度陷入低谷。在此情况下，云药集团在资源配置方式上寻求突破，将抓在手中的品牌核心竞争力发挥到极致，对不具备的研发、生产等资源，重新引进和整合，如引进美国、日本等国家先进产品技术和生产技术等，重塑集研发、生产、渠道、销售为一体的战略体系，形成了“白药+X”的产业集成创新模式。在创可贴、牙膏市场上分别击败了邦迪、高露洁和佳洁士等国际品牌，获得了极大市场成功。

第二种模式是在整个产业链的活动中，企业利用自身优势，扬长避短，不再孤军奋战，而是和其他经营主体合作，借力打力，形成资源整合的链条，并使企业成为产业链中替代性低的重要一环。

例如湖南南方搏云新材料有限责任公司，在苎麻的碳纤维应用项目上，与政府、高校、应用单位一起进行协同创新，充分将自身的生产资源和政府的政策资源、高校的科研资源、应用单位的市场资源结合起来。在项目判断、种植、研发、生产等环节充分发挥了各主体的重要作用，形成联合项目组，真正实现了“产学研”一体化，目前苎麻应用已接近产业化阶段。

再如属于钢铁行业的湖南长沙凯瑞重工机械有限公司，虽然企业规模不大，但很善于整合包括国有、私有、高校、海外的各类资源。该公司的董事长张卫东重点强调了企业整合资源、学会借力的重要性，认为企业应该努力做社会关系网络的“结构洞”[1]。比如他利用人脉，打通了国外某重要企业在中国的两个钢铁市场，所以该外企请凯瑞做他们在中国唯一的代理。再如宝钢节能对于钢渣处理有很好的技术，而凯瑞社会资源广泛有很好的营销力量，通过互相了解，宝钢和凯瑞就互动起来，在项目运作中各司其职，合作获得了良好的业绩。

（三）组织管理创新——经营组织的业态及管理模式由“势单力薄、活力不足”转变到“群智群策、生气盎然”

组织管理创新也包括两个方面。一是以企业为主体通过寻求行业组织由单一到联合的新业态，获得整体更高效的经营效果。例如我们在玉溪调研的云南云菜集团，通海县农民出身的董事长汪家富面对农产品生产营销中出现的诸多困难和难题，凭借他对全国蔬菜市场的多年考察经验，发挥了行业领袖的号召力，以整合全县蔬菜营销大户为主，充分吸纳周边县、市的蔬菜营销企业、合作组织共70多家联合参与，开创了云南省蔬菜产业“联盟抱团”的组织形态的先河。在经营权限方面，集团实行集中决策、各自管理、信息共享、共谋发展、企业独立经营、自负盈亏的经营模式，给足了各成员企业发展空间。此举得到了群众及省内外蔬菜营销商的认同和赞扬。目前，通海蔬菜收储网络辐射到了滇中、滇南、滇西地区，在全国30多个城市、16个国家和地区建立了营销网络，年外销蔬菜160多万吨，通海已经成为云南蔬菜产业的排头兵。

另一方面是探索新的企业内部的组织管理方式。如美国的思科公司，企业允许内部管理层技术人员离开思科，成立独立公司搞科研创新，并允许其上市。独立的公司可以利用思科的办公地点等资源，但思科有优先权收购它。这样来看，独立出去的技术人员介于思科“自己人”和“竞争者”之间，所以我们将其概括为“1.5创新”。这种新的组织管理模式有利于激发技术人员的创新动力，同时也为企业的发展增添了活力。

二、案例带来的启示

我们的调研和访谈虽然只是起到管中窥豹的作用，但对于我们理解和探索企业创新也能带来一些启示。

（一） 企业确实是创新活动的主体

企业是经济活动参与各方中最具活力的部分，与国家科研机构进行未知科学领域探索的知识性创新不同，大量的以市场为导向、以直接创造经济效益为目的的实用性创新，需要企业在市场作用下不断试错和尝试才可能涌现。因此我们在政策制定上应更加重视对企业类创新的支持，加强对企业主体的创新资金投入，使“产学研”链条中的“产”真正成为首位，而不是本末倒置。

（二）企业技术创新需要“开放、集群、循环”的良好环境支撑

虽然我们国家也形成了一定的技术集群，如北京的中关村、上海的张江、武汉的东湖等，但我们的集群还需要更开放的姿态和心态。“自主”不是封闭，而是要以国际化的视野来吸引国际化的人才，以开放的基础形成敞开式的创新集群；另外，我们资本市场的功能不能只是“圈钱”，只是创造富豪。资本和技术创新的连接，也不能是“资本追逐技术然后套现”的单线过程，而应是“资本支持技术，技术创造资本，资本再支持技术”的循环持续的创新过程，回归到资本“capital”这个词本源含有的“增值”内涵。

（三）集成创新是目前及未来一个阶段企业实现创新的切实选择

就目前我国的发展阶段来看,大部分企业的技术原始创新能力不强，尤其是和欧美发达国家相比，尚无法望其项背。但我国在各类资源、技术、组织的整合和集成上很有创造性，企业主要的活动也还是“利用技术、集成资源、消化吸收”。在市场竞争中取胜是企业发展的根本目标，因此对于我们来说，只要能够有助于实现这个目标，那么所有形式的创新都值得鼓励。从调研中我们确实也看到，这种集成式的创新模式是行之有效的，效果能够最终转化并体现在企业竞争力上。因此基于我们的发展阶段，我们对这种创新应感到欢欣且饱含信心，并从资本市场等政策角度来支持这种模式的创新。当然，集成创新的前提是具有核心优势，惟其如此，才能整合其他资源，形成“核心优势+X1+X2+……”的创新模式。

（四）创新需要企业家精神

企业家往往是技术创新的发现者、资源创新的整合者、组织创新的引领者。我们若希望创新要素更多地向企业集中，那么核心就是要支持企业家精神。主要应从以下几方面着手。一是要创造公平的竞争环境。尤其是对民营企业家要有足够的尊重，让民企和国企能够在同等条件下参与市场竞争。二是要解除企业家在创新方面的枷锁。如湖南省为鼓励科技人才创业而实施的“两个70%”[2]政策就很值得提倡，打通了技术专家和企业家的身份限制，科技人员创业不再受职务约束。三是要对企业的创新减少干扰，避免“好心做坏事”。如某些专项补贴政策的实施，会诱导一批通过非正当手段套利的投机者出现，破坏正常创新过程，导致劣币驱逐良币。因此我们需重新规范某些领域的竞争秩序，考虑在基础性研究环节加强补偿，而对企业的创新活动“以奖代补”，避免扰乱市场竞争。