互联网来了，沃尔玛如何应对？

来源: pic.iresearch.cn

钟世丹走进沃尔玛洪湖店，导购、促销员都过来跟她打招呼。在办公室，她是Grace，但在这里，人们都叫她阿丹，年龄大一点的店员还会打趣问一句“你儿子多大了”。当年那个大着肚子在三层楼的洪湖店跑上跑下的“阿丹”留给大家的印象实在太深刻了。

沃尔玛洪湖店是沃尔玛进驻中国的首家店，也是沃尔玛在全球的第2701家店。18年前，只有大专学历的钟世丹在这里入职，当上了叠被员。

当年总经理曾告诫她：“想在沃尔玛成功，务必做到诚信、勤奋、持之以恒和一点点聪明。”她谨记在心，顺着沃尔玛的培训管道，一路被提升，坐到了沃尔玛（中国）大卖场营运副总裁的位子，管理着沃尔玛中国8万多人的团队。

“在沃尔玛，勤奋非常重要，而且要持之以恒。”钟世丹每天从早上6时工作到晚上21时，巡店是最重要的一部分。看到商品摆放得不合理，她还会和从前一样，马上就上手调整。

和钟世丹一样，当初洪湖店很多基层员工现在都在沃尔玛中国担任要职。从最基层培养人才，这是沃尔玛根深蒂固的文化，也是沃尔玛最吸引人的地方。沃尔玛中国忠实地复制了一切。

这个从以保守著称的美国南部阿肯色州走出来的全球最大零售连锁企业今年已经52岁了，它惯于坚守文化，按自己的方式和步调发展，少受外界干扰。即使面对中国这样一个全新的庞大消费市场，无论外界如何批评其速度太慢，沃尔玛也按步就班地建立供应商体系和配送体系后再开店，坚持自己培养人来管理中国市场。但现在，老沃尔玛人钟世丹都越来越清晰感受到一个“大变革时期”的到来。这个变革由电商发动，沃尔玛需要改变，沃尔玛也正在改变。

但这不是苏宁式的彻底转型。巨人不会迅速转身，对沃尔玛，这个改变是缓慢的，传导到沃尔玛中国，改变就更慢。尽管在这里，沃尔玛要面对的是比全球任何地区都更强大、更具侵略性的网上对手。

被互联网深刻改变的零售业

普华永道和中国连锁经营协会联合撰写的一份报告指出，近年来，随着人力、物流等各类成本的提高，传统零售行业已步入“微利时代”。零售企业员工收入每年增速约为5%-10%，商业地产的租金率平均每年大约增长3%-5%，核心黄金商圈的租金平均增幅甚至达到10%以上。两者相加，意味着零售企业同店增速至少达到7%-8%或者更高，才能保证销售费用率平稳，企业迫切需要更大的盈利空间来弥补成本的增加。

但与此同时，中国零售业的增长开始放缓。德勤报告显示，传统零售业发展速度连续七年下滑，2013年零售百强销售额增幅更首次跌破两位数，达到9.9%。德勤分析，下滑原因除了宏观经济增速放缓，电子商务渠道分流、消费升级及成本持续高企等亦是主导因素。

普华永道中国零售及消费品行业主管合伙人王笑分析认为，中国消费市场正在经历转型，电子商务和社交媒体的迅速崛起，促使消费者消费方式呈现出智能、互联、自主的趋势。“消费者根据需求更主动选择不同渠道购物，这些变化正深刻改变着中国零售业。”他说。

即使身处于一个像沃尔玛这样由数十年骄人业绩和坚定文化构筑的堡垒之中，变化也正一点点渗透到钟世丹的工作中。首先是人才流失问题。未来三年沃尔玛将在中国新开110家门店。“新增110家店就要新增110个总经理，沃尔玛培养一个总经理需要五年时间，你说我们压力有多大？”令钟世丹发愁的是，过去沃尔玛中国曾拥有大量储备人才，但正如前沃尔玛亚洲部门总裁兼首席执行长贝思哲（Scott Price）去年底在投资者会上所说，过去几年人才的连续流失已使沃尔玛本地人才枯竭。

沃尔玛一直是竞争对手们包括线上电商和线下零售商攫取人才的“黄埔军校”，今天尤甚。在沃尔玛中国老总部深圳洪湖公园东南三公里处，就是华润万家在中国的总部，后者刚刚挖走了沃尔玛中国的几位中高层。

更大的挑战来自互联网。接受财新记者采访前一天，钟世丹召开运营会议，核心内容是对员工的培训如何更好适应消费者需求的变化。

讨论结果是：沃尔玛购物中心要加大两公里免费配送服务，并将配送服务变成沃尔玛非常重要的一块，纳入到培训体系中去，此外，沃尔玛联合供应商着手推出“堪比电商价”活动。

不过，钟世丹不承认这是为了应对互联网的冲击，她说沃尔玛这么干“更多是出于自身需求”。这种看起来有些矛盾的表态可以代表沃尔玛整体对于互联网的态度：已经开始把电商作为对手纳入研究范围，也在实际上开始应对由电商带来的商业氛围和用户习惯的改变，但几乎所有沃尔玛高层对外表态时都强调电商对沃尔玛构不成挑战。沃尔玛早在1996年就开通了自己的电商平台，但直到2007年才开通配送到店的服务——顾客可以网上下单，到邻近的店取货。而真正把电商提升到战略高度则要到2010年-2011年之后。

沃尔玛中国总裁兼CEO柯俊贤（Sean Clarke）接受财新记者采访时强调自己是一个很传统、很老派的人。在他看来，顾客还是喜欢去实体店买东西，这对家庭是一件很重要的事。“我不知道电商能不能改变人们的这个习惯。”柯俊贤说，线上网购在整个零售市场的占比在10%左右，这意味着，对传统零售商来说，市场的蛋糕还有很大一块没被分走。

但是，线上的电商正以远快于线下的速度在分食这块蛋糕。过去两年，沃尔玛的销售额增幅分别为3.6%和24.5%，但是京东2013年的销售增幅是67.6%，销售额693.4亿元，已逼近沃尔玛的722.15亿元。而通过阿里巴巴卖出的东西总额高达1.54万亿元，阿里藉此获得了491.47亿元的年收入，因本身并不直接售卖商品，而只是为商家提供服务，其利润率高达45%。

消费者正在迅速迁移。普华永道最新的调查报告显示，中国消费者在网购方面尤其领跑全球，每天都有七分之一的消费者在网购，每星期的网购比例超过60%，而全球范围来看，这一数字分别仅为5%和21%。来自艾瑞咨询的数据，今年三季度线上购物规模达6914.1亿元，市场占比超过10%，去年底这一数字占比为8%。

刚刚过去的“双十一”，淘宝天猫一天的交易规模为571亿元，赶上沃尔玛2012年一整年在华不含税的销售总额（580亿元）。针对这一数字对比，柯俊贤笑谈这一天不仅是线上零售商的狂欢节，实体零售商也是，“当然我们的零售不像淘宝天猫那么大、那么壮观”。

沃尔玛当然知道中国的情况不一样。沃尔玛全球CEO董明伦（Doug McMillon）在接受财新记者采访时表示他们正在积极改造门店以拥抱未来，其中包括提供送货上门服务。虽然目前门店内购物的人群比例仍然占到了90％，但他承认，在中国“这个比例可能不同”。

除了线上市场冲击，沃尔玛还遭遇线下竞争对手的反攻。根据市场研究机构Euromonitor International的数据，过去几年沃尔玛在中国的市场份额处于下降状态，以大卖场销售计算的占有率由2009年的11.6%降至2013年的10.9%。

零售增长放缓为外资企业带来挑战，但也同时催生一些本土零售企业快速扩张。尤其是近年来，随着一二线城市日趋饱和，三四线城市的转战搏杀中，本土零售企业表现出了地域优势，其中尤以大润发和永辉的崛起最引人注目。相反，家乐福则已停滞不前。现在，沃尔玛的对手不再是家乐福，而是京东、大润发、华润万家和永辉了。

去年以来，一些大型连锁超市因深受异地发展困境之苦，开始纷纷关闭三、四线城市的门店。“这在过去是很难想象的事情。”刘鲁鱼说。

刘鲁鱼是深圳综合开发研究院企业与市场研究中心主任，18年前，受沃尔玛委托撰写了第一份沃尔玛进驻中国可行性研究决策报告。在其20多年的行业观察中，中国商超行业的选址一向竞争激烈。“一个新店址十几家盯着，根本抢不到，哪有关店一说？”

据不完全统计，2014年上半年，主要零售企业（不含家居、电器）共计关店158家，是2013年全年关店数的5倍。刘鲁鱼将频繁关店解释为“零售商的理性行为”，以主动关店应对行业困顿。

过去两年，沃尔玛在华开新店的同时也在关店。仅2013年，就有15-30家店被关，涉及多个城市。

这种规模性关店也是沃尔玛中国有史以来的第一次，沃尔玛（中国）公共事务高级副总裁博睿（Raymond Bracy）解释，关店原因有很多，最重要一条是“其财务经营没有达到我们的目标”。中国区CEO柯俊贤则强调，随着转型结束，关店活动业已画上句号。

柯俊贤表示，沃尔玛已经转变了公司策略，不再轻易新开门店，而将主要精力投入在做精做强现有门店，“实现有质量的增长”。“有质量的增长”具体表现在：降低运营成本，提高单个门店营业额。2013年，沃尔玛在华年销售额排在华润万家、大润发之后。其中大润发单店营业额平均为3.03亿元，几乎是沃尔玛单店平均营业额1.77亿元的2倍。

去年底，沃尔玛内部高层会议提出消费者忠诚度的问题。他们发现，中国消费者缺乏忠诚度，西方国家消费者可以在3-5年时间固定在沃尔玛一家店消费购物，中国消费者则根据不同商场的活动促销力度而转换他们的购物场所。

随着互联网和智能移动设备的普及，消费者对传统零售渠道的忠诚度进一步被消解，越来越多的消费者向网络零售渠道分流。柯俊贤说：“面对不断变化的顾客需求，如何更好地给予满足，如何提升自身发展速度，以和顾客的需求保持同步。对我们来说，是一个很大的挑战。”

迟到的触“网”

沃尔玛在中国的线上布局与全球同步。

11月11日是中国电商购物狂欢节，也是这一天，沃尔玛控股1号店的11.11脱光低价的广告牌亮相纽约时代广场中国大屏。1号店这一耗费巨资的“大手笔”，被认为有最大股东沃尔玛在背后撑腰。但没有多少中国的消费者能看到这个广告。

沃尔玛发疯了吗?早在八年前的2006年，当淘宝首次对外宣称，其全年交易额突破169亿元，首次超过沃尔玛中国时，这家老牌的全球零售巨头就“颇受刺激”。2007年淘宝全年交易额达到433.1亿元，超过了沃尔玛和家乐福在中国全年销售的总和，沃尔玛再也坐不住了。

也就在这一年，已在沃尔玛市场部工作两年的庄帅和同事奉命调查竞争对手在互联网的应用。结果发现，家乐福及其他外资零售商已着手推动线上业务。庄帅告诉财新记者，淘宝交易额的猛增，再加上竞争对手特别是家乐福的影响，沃尔玛中国决定推行电子商务，由庄帅所在的市场部牵头，撰写一份可行性报告呈报美国总部。

可惜沃尔玛总部考虑到当时中国门店太少、物流成本高、带宽服务器在美国等因素，否定了在中国推行电子商务的提议。此后几年，中国电子商务市场发展迅猛，传统零售商纷纷加大电商投入。沃尔玛才决定重启中国线上项目。此时已到2010年底。但彼时中国电商市场外有eBay、亚马逊，内有天猫淘宝、京东，格局已定。沃尔玛错过了最好的进驻时机。

京东因自采模式同类于亚马逊，而被沃尔玛视为中国线上市场最具威胁的竞争对手。庄帅告诉财新记者，过去几年，沃尔玛一直紧盯着京东发展，在沃尔玛最初的并购规划中，甚至动过控股京东以撬动中国电商市场的念头，可惜谈判无果。

2011年，沃尔玛谈判入股1号店。之后业界一直期待看到1号店与沃尔玛更彻底的融合，但这并不容易。沃尔玛花了更多的精力在中国官网和山姆会员店线上业务的拓展上。沃尔玛的电商策略此时已很明确：1号店是纯打线上市场；山姆会员店和沃尔玛大卖场的线上业务，则是在探索线上和线下的融合。

沃尔玛中国区电商部门早在2012年初就开始和1号店的团队对接，虽然有部分人员流失，总体进展顺利。1号店董事长于刚称，沃尔玛并不参与1号店业务，也不对1号店进行决策管控，1号店完全独立运作。

1号店的优势在快销品类和商超模式，在沃尔玛控股后品类扩展迅速，发展显著，不过这几年人员流动率较大。

沃尔玛和1号店在业务上多有合作。比如沃尔玛部分自有品牌的商品在1号店网站上售卖，与1号店在全球采购、物流等方面资源共享，并以此建立起进口食品领域的壁垒优势。在接受财新记者采访时，于刚承认，1号店和沃尔玛之间的合作“在节奏上过慢”。他解释说，一个是创业型互联网公司，一个是全球传统零售巨头，节拍不一致是情理之中的事。

这种“慢”让业界对1号店未来发展颇为担心。“作为TOP10惟一一个非上市公司，1号店自2008年成立以来，仅进行过两轮融资，总融资额跟其他电商比相差甚远。资金投入不够，导致原本有优势的1号店供应链体系难以规模化网络效应，品类扩张和销售额增长力有不逮。”广发证券零售行业资深分析师洪涛说。

目前，1号店拥有2400万注册用户，可为中国100多个城市提供送货服务。其中可为北京客户提供当天送货服务，上海、广州和深圳等重点城市客户可实现第二天送达。问题是，1号店的销售规模增长不够快，配送密度还不够大，缺少规模效应，送单成本居高不下。洪涛认为，沃尔玛未来应进一步加大对1号店的资金投入。

1号店董事长于刚也希望得到更多支持，他认为亚马逊之所以在中国发展得不好，是因为外资企业在中国市场战略比较僵硬，这是总部集权造成的。

不过，也有观点认为，沃尔玛实际上是对仍需要持续烧钱的1号店心存顾虑。1号店偏居华东一隅，营销也有缺失，就像现在国美和苏宁再怎么追也追不上京东和阿里。

线上要做，但更重要的还是线下

相比之下，沃尔玛更重视的是在山姆会员店和大卖场推进线上与线下的融合。特别是会员店的形式被沃尔玛认为更适合网络时代线上与线下的融合。在财新记者问及未来是否会把沃尔玛商品都放到1号店销售时，沃尔玛全球CEO董明伦时明确表示，未来一段时间内，包括在中国，沃尔玛都将通过有效结合电商和实体店给顾客提供最好的服务。“我们不是只想赢在电商领域，我们也会运营最好的门店。”他说。

2010年底沃尔玛中国才尝试着开通了深圳山姆会员店的线上业务。截至今天，网购直送服务已经覆盖所有开设山姆会员店的中国城市。其中，深圳、广州、上海、北京、苏州等地区同时上线了生鲜、冷藏、冷冻食品，并提供一日两送，上午下单当日送达的网购服务。但和沃尔玛其他10个国家分店尤其是成熟市场的电商业务相比，沃尔玛在中国的线上业务只是“小规模试验田”。

为什么选择会员店，而非大卖场？沃尔玛方面的解释是，会员制更容易和沃尔玛全球电商战略对接。

艾瑞电子商务高级分析师丁佳琪则认为，线下零售也许对销售预测、商品分析很强大，但对用户、对受众的数据分析却远远不够，甚至没有。包括其直接访客有多少，转化率如何，他们的偏好、关联销售等。“这就更容易理解沃尔玛为什么先以山姆会员店这个业态作为其网上业务的尝试。因为会员制对人的受众信息掌握相对充分，也更易于沃尔玛线上业务的开展。”丁佳琪说。

山姆会员线上商品数量目前已超过3000种，除服装和生鲜肉类外，线下会员店所陈列的商品都可以在线上买到。

会员店也需要改造以应对线上的要求。沃尔玛（中国）高级副总裁兼山姆会员店首席运营官文安德（ Andrew Miles）介绍，过去下单后要到实体店拣货，耽搁时间，影响会员的购物体验，遇到订单太多而无法应付时，只能选择关闭网上下单系统。为此公司最新上马了快速拣货系统，“通过该系统，我们可以在仓库中快速而准确地找到订单中的商品，然后送达客户”。

不过这还不能满足所有会员网上购物的需求。文安德说，为更好开展网上业务，线上系统将于明年调试升级，并引入更多商品种类。

不过，山姆店目前毕竟规模有限。山姆会员店在中国才有几家店，山姆会员线上购物平台也仅对会员开放，注册登录均需会员卡，会员卡则需要去山姆会员实体店办理。另外山姆主推大宗采购，以大包装为主，这也限制了线上业务的开展。

沃尔玛一位高级产品经理向财新记者表示，沃尔玛的线上布局目前看主要还是在1号店，不是山姆会员店。电商行业在技术平台和运营方式上存在明显的行业壁垒，1号店是典型的电商平台，玩线上销售轻车熟路，还有一定的区域型仓储物流优势，这些都不是以线下起家的samclub.com短时间能弥补的。所以，山姆店的线上发力更适合看做销售渠道的常规拓展。

但山姆的确在发力。按最新规划，沃尔玛未来三年要在中国新开10家山姆会员店，这是该业态过去18年在中国开店数的总和，用文安德的话说开始“踩油门加速”了。

但他也强调，沃尔玛对线下门店的挑选和维护一直有自己的严格标准，比如交通、消费辐射区域等，尤其是山姆这种“精品店”，几乎代表着沃尔玛服务的最高品质，连停车位都有严格标准，过去多年发展缓慢主要就是受制于选址问题。

据柯俊贤介绍，沃尔玛中国正在策划商业地产战略。具体做法是，以沃尔玛旗下沃尔玛亚洲不动产公司购地自建购物中心，同时引进山姆会员店作为主力业态。

文安德表示，自建购物中心的尝试，更多是为了推动山姆会员店这一业态的发展。“我们目前面临的一个非常大的挑战就是山姆选址问题，为找到合适位置要花很长时间。自建购物中心，可以让我们更好地掌控自己的命运和未来，自己来做。”他说。

文安德称山姆店一直受到中国中产阶级的欢迎。深圳福田山姆店已连续六年蝉联沃尔玛旗下单店销售记录第一的桂冠，年均销售额在20亿元以上，今年销售额有望达到30亿元。中国富裕阶层的迅速崛起，使美国总部更看重山姆店这一业态在中国的发展。

沃尔玛相信做会员和做社区商业是线下更有前景的零售模式。珠海将是新模式的一个雏形。柯俊贤披露，沃尔玛中国的首个自建综合体项目将落户珠海香洲区，该综合体定位为社区型购物中心，为沃尔玛在中国自行开发、建设和经营管理，总投资约6亿元。柯俊贤称，沃尔玛想通过珠海项目，来了解这种自建综合体+山姆会员店经营模式在中国能否做成功。

据介绍，珠海项目将于明年底主体工程完工，2016年4月正式开业。这也是沃尔玛进入社区商业的一个尝试。沃尔玛亚洲不动产有限公司总裁夏必得表示：“公司将从小规模的购物中心项目做起，从面积、租户数量到类型都与社区相匹配，最后根据消费需求、业绩销售等情况分阶段逐步开发扩大规模。”

大卖场也开始向线上延伸。据沃尔玛电商部门内部人士介绍，今年7月，沃尔玛内部成立大卖场线上项目组，开始大卖场网上商店的内部测试工作。

据该内部人士透露，大卖场线上业务将与会员店线上业务差异化推进，“山姆店线上主打会员价值，让会员能够比较省心地一站式购买到高品质商品；大卖场线上则主打高性价比，前期会主推折扣券，或特价商品线上抢购线下取货，以给消费者更多实惠。这是沃尔玛得天独厚的优势”。

现在所有传统线下渠道全都遇到了客流量下滑的问题，很多中青年消费者转向网购。沃尔玛线上要做的是如何留住消费者，通过线上线下渠道融合方式，给消费者提供便利，未来有可能把在美国线上促销成功的案例比如“黑色星期五”等导入。

一位熟悉沃尔玛中国的人士认为，从老外的管理思维看，线上业务可能是未来趋势，但不是当前最重要的，现在还是要把线下业务做好。如果要推大卖场的线上业务，其首要任务是为线下引流，推出线上专项的高性价比商品，消费者线上购买后，去线下门店付款取货。单独做线上商店是第二步才考虑的事，因为“这对他们伤害还是蛮大的”。沃尔玛也不会像苏宁、国美那样，为了开拓线上业务不惜一切代价。如文安德所说：“我们首先是零售商，然后再考虑做电子商务业务。而非我们是电商，只想更多销售商品而已。”

但沃尔玛在推进电商业务过程中，遭遇的问题跟所有传统企业一样，还是人才。沃尔玛的体制很难吸引到电商人才。一个令人不可思议的情况是：据说是出于信息安全的考虑，2007年之前，整个沃尔玛中国的总部能上网的电脑很少，一个40多个人的市场部只有两台可以上外网。而人事部、采购部都没有电脑可以上网，需要跑到市场部蹭网。

“沃尔玛很保守。当时电商行业竞争已经刀刀见血了，沃尔玛还在摸索百度推广、邮件营销这些。而且邮件营销的模板还是我当年建的，一直用到现在。”曾在沃尔玛工作的庄帅说。

以自有品牌对抗暧昧的供应商

改变再难，也必须开始。一个成功零售商的标准是什么？沃尔玛创始人沃尔顿50年前给出的答案是：天天低价、天天低成本；今天沃尔玛中国区CEO柯俊贤的答案是：做到线上与线下业务的无缝衔接。他表示，沃尔玛未来将开拓更多线上渠道，更好地融合线下线上。

尽管沃尔玛不愿意承认，但在外界看来，其所一直倡导的天天低价、天天低成本，一部分是通过供应商的“承让”来实现。当然沃尔玛自身节俭也人所共知，有时节俭到合作伙伴都看不下去。因为工作关系，王义之曾经平均两个月就要来沃尔玛中国总部一趟。他调侃沃尔玛员工为“蓝领工人”。这里办公环境差，工资待遇在外企中属中等偏下，各部门的打印废纸经重新装订就成了笔记本。在沃尔玛中国总部，员工需要自己负责办公区域的清洁卫生。

现在互联网改变的不仅是消费者的习惯，也在影响着沃尔玛与供应商之间的关系。

一直以来，作为大买家的沃尔玛的强势和供应商的弱势形成鲜明对比。但现在，和供应商的谈判比任何时候都艰难，因为供应商不像过去一样依赖沃尔玛。新任中国区CEO柯俊贤给采购部布置了一个任务：大卖场商品陈列要改为PDQ（展示盒）陈列，过去都是理货员拆开包装一件件摆放。

据沃尔玛测算，这种改变可节约一半的卖场员工工作时间。但这需要供应商改变商品的包装设计，意味着成本提高。“要想说服供应商一起改变，我们就必须找到平衡点，这是一个难题。”钟世丹说。

不听话的供应商越来越多了。打开阿里巴巴，你会发现有2659个打着沃尔玛供应商旗号的商品在网上批发售卖。和中国电商海量商品信息相比，这个数字显得微不足道，但对沃尔玛是危险的信号。越来越多的沃尔玛曾经或正在合作的供应商在原传统供货渠道外，寻求线上突破。

一家专供沃尔玛的女式内裤，在阿里巴巴批售价仅为3.59元/条（12条以上），顾客买得越多，享受批价优惠越大。“这在沃尔玛超市根本买不到。”网商兜售说。

刘鲁鱼预测，随着电商网络的迅速崛起，将会有越来越多的供应商“触电”销售。对供应商来说，沃尔玛为代表的传统零售不再是惟一通道，电子商务平台为他们提供更多可能，这对传统零售商低价优势带来挑战。“传统零售商不能像过去那样自如掌控和供应商的关系，至少在议价能力上有所削弱。”刘鲁鱼说。

过去两年，沃尔玛砍掉了一半以上的供应商，并调整采购体系，将中国28个采购办公室压缩到8个。同时完善自建物流网络，推行“统一采购、统一配送”策略。

“两年前沃尔玛所有品类供应商加起来超过2万家，而今天供应商数量是8500家。供应商数量减少了，单个供应商采购规模就上去了。”用博睿的话说，这样做是让留下来的供应商“重视沃尔玛，并将沃尔玛视为其最重要的客户”，从而达到降低成本的目的。

被减掉的多是品牌厂商的经销代理商。以雀巢为例，雀巢原来向沃尔玛的供货是由雀巢中国授权60多个经销商来完成，遍布中国各个区域市场。但现在雀巢要直接向沃尔玛供货和配送。这种供货方式的转变由沃尔玛主导，供应商协助完成。省去中间商，直接和品牌商合作，能帮助降低成本。

随着电商的普及，零售行业的价格逐渐被透明化，“要做到天天低价，我们首先要成为天天低成本的零售商。要做到天天低成本，就要求我们商品采购、配送和销售等环节做到高效。”沃尔玛（中国）高级副总裁、首席采购官方威翰（John Furner）说，这就是沃尔玛在过去三年里，加大财力资源投入到供应链建设和采购架构优化的原因。沃尔玛希望尽量减少商品从供应商到顾客流程中的步骤。

按过去惯例，商品由品牌厂商或其代理商通过第三方配送到门店。配送中心启用后，供应商只需把商品运送到配送中心，余下的运输管理改由沃尔玛负责。供应商要向沃尔玛支付一定的物流费用和仓储佣金，但也因此省去了中间商的成本。

方威翰介绍，沃尔玛中国一开始做配送中心时，供应商都不太愿意接受。“但它能帮助我们提升有货率。”据方威翰介绍，过去两年沃尔玛中国门店有货率上升15%，达到98.7%。

这些都需要供应商的配合。钟世丹承认，如何掌握顾客低价、沃尔玛利润和供应商利润三者之间的平衡，“的确很难”。

谈判很难，沃尔玛最大的谈判砝码是国际采购部。多位沃尔玛供应商告诉财新记者，这个强大的国际部可以倒逼国内供应商在成本方面做出让步。

以格兰仕为例，作为沃尔玛的电器品牌供应商，格兰仕不单供货沃尔玛的国内市场，还跟沃尔玛的国际采购部门有合作。谈判时，沃尔玛会拿格兰仕全球采购额度来谈，“这种背景下，格兰仕不会为了国内亏损而放弃采购额度数十倍甚至数百倍的国际采购合作”。

随着电商崛起，供应商议价权在提升，尤其是一些标准化商品的供应商，对包括沃尔玛在内的传统零售渠道的重视程度逐年下降。销售不再局限于线下一个渠道，但线下仍是商品展示不可或缺的窗口——很多供应商因此对沃尔玛态度变得暧昧。

沃尔玛也早在寻找对策。如果你经常在沃尔玛溜达，你会发现一种叫惠宜的包装食品正在挤占沃尔玛超市越来越多的货架。一些超市甚至在入口处特设了惠宜食品的选购专区，从花生、蚕豆等炒货零食，到饼干、啤酒，甚至泰国水果干，品类繁多。家居用品区的最佳堆头地段，则长期陈列着一个叫明庭品牌的各种家居促销品。小到枕套大到家用桌椅，明庭无孔不入。

仔细看说明，你会发现惠宜和明庭均为沃尔玛自有品牌。这两个牌子在沃尔玛中国超市已存在多年，但消费者注意到它们却是最近两年的事。另一业态山姆会员商店也设有自有品牌“会员优选（Sam’s club members preferred）”。

自有品牌已经成为沃尔玛主要的利润增长点和重要战略布局，业内有分析认为，这样做也是因为自有品牌更可控，会对态度变得暧昧的供应商带来一定制衡。数据显示，沃尔玛自有品牌在美国、英国等市场的渗透率已达40%左右，成为其主要的利润增长点，其中惠宜是美国食品市场最大品牌。但在中国，沃尔玛自有品牌品类占比还不到5%。据文安德介绍，中国市场未来的目标比例是20%-30%，将加大自有品牌在中国市场的投入。

集权与分权

一位沃尔玛前中层坦言，沃尔玛中国发展面临两大障碍：一是人才流失问题，二是中央集权机制过于僵硬，不适合中国市场打法。

不过，这位前中层承认，中央集权机制要辩证看，其所表现出来好的一面，就是流程和标准化，沃尔玛能把其在美国的一套完整复制过来，靠的就是标准化，这为它在中国近20年的发展规避了诸多风险；而坏处是不灵活，不能很好地应对中国市场的变化。

沃尔玛决策层早就意识到这一机制问题，尤其是2006年国际化战略遭遇全面重挫。这一年，竞争对手麦德龙收购了沃尔玛在德国市场的全部业务，韩国市场惨败给乐天，彼时进驻中国市场也已十年，但无论扩张速度还是市场占有率都远远被竞争对手家乐福抛出后面。

沃尔玛总部决定调整国际化战略，并以中国市场为试验区。利用国际猎头请来了有着明显个人管理色彩的陈耀昌，担任中国CEO。

从2006年到2011年，陈耀昌在位的六年里，沃尔玛通过快速开店和收购（好又多的门店）实现了快速扩张，在中国门店数一度接近400家。陈耀昌倡导分权和本土化，将更多权力下放至区域，这是沃尔玛中国变化最大的时期。但用沃尔玛内部的话说，长期倚重于集权管理的沃尔玛，并不确定分权风险有多大，陈耀昌的做法被看成一次“中国式试验”。

陈耀昌带领沃尔玛中国实现了快速发展，但分权带来的贪腐、食品质量等问题相继爆发。2011年重庆“绿猪肉”事件爆发，中国政府给沃尔玛处以警告和巨额罚款的处分。该事件终以当年11月陈耀昌和部分高管请辞画上句号，但沃尔玛仍在消化陈耀昌时代的“历史遗留问题”。此后，沃尔玛用了三年时间来进行修正和调整。

2012年年底，沃尔玛推出五大战略转型升级。陈耀昌时代的增长被重新以合规来审核。一些二三线城市的不成功的门店陆续被关掉，而柯俊贤提出的“有质量的增长”则致力于提升单店的收入，改造一些原有门店，提升其购物体验，对一些新店则谨慎选址，并且减缓了开店的速度。

对这段经历，柯俊贤的总结是沃尔玛尝试过一些改变，但失败了。2011年11月，陈耀昌离开后沃尔玛中国重回集权模式。此后一系列的供应商合规、缩减采购部门等都是收权做法。

沃尔玛调来了在成熟市场浸淫多年的高福澜（Greg Foran）、柯俊贤到中国重组团队。柯俊贤是做财务出身，他和高福澜给人的印象同是谨慎保守，用沃尔玛一位高级咨询顾问的话说，他就是沃尔玛中国目前所需要的人。

在和沃尔玛中国高层团队谈话中，可以清楚地感受到层级的界线。当财新记者问柯俊贤如何更好利用大数据，推动线上业务的时候，他回答说，“这个问题全球CEO董明伦回答更合适，因为他思考更多，也更有决策权。”

人才培训曾经是沃尔玛文化的一大亮点。在沃尔玛提供的培训管道中，和钟世丹一样从底层做到高层的不乏其人。也只有在这样的文化氛围下，才比较容易理解中国大卖场高级副总裁钟世丹曾经的基层叠被员，以及沃尔玛全球总裁兼CEO董明伦最早的实习生身份。但今天，基层员工上升空间已变得相当有限。在和沃尔玛中国总部多年的接触中，王义之发现，现在总监级以上级别的多是香港或新加坡人。

在中国，沃尔玛要做的事还有很多。事实上，因为供应链不完善，沃尔玛在中国并没有实现价格优势，不少商品的价格指数甚至高于同行竞争对手。沃尔玛中国几乎很少搞力度大的促销活动，因为促销力度一大供应链就跟不上，断货缺货。由此形成的恶性循环使得业绩增长缓慢，这又影响了美国总部对中国的投入。

现在电商来了，沃尔玛要做到天天低价就更难了。柯俊贤也提出，在他领导下的沃尔玛中国未来要做两件事，一是实现有质量的增长，二是继续保持低价低成本的优势。

11月27日，沃尔玛在给财新记者的书面回复中，确认了沃尔玛中国总部要裁员的消息，但并非外传的118名，其中包括28名中层，涉及采购、财务等部门。沃尔玛表示此举是为应对中国市场快速变化所作的架构优化。

财务出身的中国区CEO柯俊贤自今年6月份上任以来，一直关注于运营效能的提升。他清楚意识到，沃尔玛中国必须以变革来应对成本压力、市场变化尤其是线上电商带来的冲击问题。减员或许是必不可少的一步，但能否增效还是未知数。