云南冶金集团：怎样集团？如何生存？

    当前，云南冶金集团正在按照省委的统一部署，深入开展“三严三实”和“忠诚干净担当”专题教育。我个人理解，“三严三实”和“忠诚干净担当”归根到底是解决“做人”与“做事”的问题，即“做什么人”和“怎样做事”的问题。作为党员领导干部，在领会专题教育精神实质中，不能就概念而谈概念，关键在于身体力行抓落实。

    对冶金集团而言，学习实践“三严三实”和“忠诚干净担当”，就是要结合实际，深入思考“怎么生存、用什么方式生存”的问题，最终的落脚点是“生存”问题。

     冶金集团、怎样“集团”？

    冶金集团发展历史有其特殊性，实现真正的“集团”，只有面对历史、针对现状，深入剖析、对症下药。

    首先，认识“两化特点”与“两个身份”。从深层次来看，冶金集团发展历史有其特殊性，主要有两个特点：其一由厅局改制成企业，具有浓厚的管理行政化特点；其二先有企业、后有集团，具有明显的产业多元化特点。行政化导致管理、科研、分配等“大锅饭”，体现在高成本、低效率；多元化导致资源多、散、乱、弱、小，力量没有聚合、价值难以体现。作为国有大型企业集团，冶金集团有两个身份：一个是出资者，另一个是行政上级，这决定了它的管控行为。作为出资者，必须关心投资回报，这是市场规律，天赋其责；作为行政上级，必须强化职能管控，这是体制使然，责无旁贷。两者的关系就是用行政和组织手段来保护出资者的合法权益。因为出资者权益保护，并不完全按照所谓的市场规律来实现，在特殊体制中，要行政职能与市场功能并举。作为企业管理者，董事长受上级组织委托来管理企业，是管理者代表，不是出资者、更不是老板，因此冶金集团不是董事长的“一亩三分地”，而是岗位职责所在。内部管理团队同样如此，是受冶金集团委托来管理企业，这不是市场行为，而是组织行为。这就有政治担当、政治态度、政治纪律问题，不能完全按市场规则进行。因此，国企干部要明白自身所处的环境，从一定程度上讲，国企领导就是一个受托的企业管理者。

    其次，正视“集而不团”的现状。冶金集团看似一个集团，实际上是“集而不团”，甚至像“独联体”，有“各自为阵”现象。“集而不团”，并非人心不团，而是业务协同能力差、管控能力弱，资源整合和运作水平低。长期以来，冶金集团在如何“集团”方面也做了些探索，但效果不佳。冶金集团目前资产总额近850亿元，全资、控股企业105家，体量说大不大、说小不小，但这些只是数字概念，关键在于内容是什么。由于历史原因，冶金集团生产管理型人才基本满足，比较善于抓现场、指标及常规成本，但现代意识下从源头抓生产成本、抓大成本的能力不足。特别是缺乏经营管理型、策划运作型人才，是发展中的短板，导致很多资源作用没有得到有效发挥。生产管理型人才本能的思维是在资源分配方面不管有无用处争取尽量多，做到万事不求人。云南，有一种比较特殊的产品——普洱茶。由于地处高原也容易“缺氧”，缺氧就会犯迷糊。有时候人会形成一种“普洱茶”思维，喜欢“收藏”，加上“缺氧”就忘了。但是，有些东西时间一长就不值钱了，资源不去激活它就是死的。经营资源中要有一些“绿茶”思维，因为很多“物品”有保质期，一过期就毫无价值了。所以，冶金集团干部在思维上、观念上要现代一些，少一些小农经济意识，少一些“普洱茶”思维，主动作为、主动出击。正如“流水不腐，户枢不蠹”，资源、资产、资本只有流动起来才能起到杠杆作用。从企业管理和经济学概念来说，冶金集团的现状就是被一些“优势”掩盖了劣势，特别是市场发生变化后，劣势暴露无遗，抵御能力较弱。

    再次，看清“三个因素”造成的困难。这些年来，整个重化行业面临的外部环境和困难是一样的，当前和今后一个时期共同面临的环境也是“新常态”。那么，冶金集团的困难是如何形成的？我认为，主要有三个因素：一是生存环境；二是发展方式；三是管控模式。生存环境是行业共性的，无法改变，所以不能简单埋怨，而要主动思考、主动作为。发展方式是自身长期积累的结果，许多教训要汲取，努力避免再出现同样的问题。管控模式主要是行政化的，效率、效果、成本、生存、市场等等这些现代企业的意识远不够。三个因素，三角形是最稳定的结构。“三角形两边之和大于第三边”，如果三个因素中有两个因素是有利的，那么总会消化第三个因素的不利。然而，冶金集团这三个因素都出现了不同程度的问题，所以造成了很多困难。生存环境不能改变，发展方式已经形成，在这两个因素不能从根本上解决的时候，能改变的就是管控模式，改善内部机理。