深入开拓金融市场的蓝海

　　日前，拥有十七年中国大陆发展经验的华一银行正式变身为台资控股80%的富邦华一银行，除了名字的改变之外，股改之后的富邦华一也在经历一系列的深层体制变化。“这个变化是翻天覆地的，所以我们把现在开展的一系列工作称之为改革”，在接受本报记者专访时，富邦华一银行行长詹文岳如此看待现在的变化。

　　《上海金融报》:股改前后，贵行最大的变化是什么？

　　詹文岳:从今年1月份开始，我们的股改工作一直在推进，目前也取得了一些成就。股改之前，华一银行经营相对粗放，类似于城商行性质的管理模式。随着新的股东方进入，开始推行了一系列的整改工作。可以说这个变化是翻天覆地的，我们将之称为“改革”。

　　改革包括七个方面，最大的改革是对风险管理体系的修正，把富邦华一银行从一个类城商行变为先进的外资行。之前，富邦金控曾入股厦门银行，掌握了一定的本地化经验，有些可以直接运用到当下富邦华一银行的改革中。

　　随着富邦华一银行改革的不断推进，监管层也表示了充分的肯定，一些原本的政策限制也放开了。比如股改之前，华一银行是不允许开设分行甚至是同城支行的，当看到股改之后的巨大变化后，监管当局已经对富邦华一放开了这一限制。

　　随着改革的进行，包括人员、考核、激励机制在内的整个银行内部系统将全部升级。此外，管理模式的一大变化就是由原来城商行的总分制变为现在的事业兼总分的混合制，较前者而言，后者大大提升了管理效率，避免了分行管理的执行偏离，保证总行业务政策的有效落实。混合制同时改变了过去过度依赖分行行长决策的体系漏洞，通过制衡的方式，保证分行业务开展的规范性。

　　《上海金融报》:在股改过程中，您认为遇到的最大的困难是什么？

　　詹文岳:主要还是人才不到位。人才是银行最大的资产，员工怎么看待这样一个改革，是否能有效执行改革的安排，管理上能否确保改革顺利推进，这三个与银行改革相关的核心问题都与人有关。近期，富邦华一也引入了大批的优秀人才，尤其是从台湾本地引进了一些金融从业经验极其丰富的员工，同时也有部分大陆员工正式加入。从1月份股改开始到现在，短短数月中，大概有两百余名优秀人才成为我们的员工。

　　在选择人才上，我们不会有地域的偏好，只要是具备相应的能力，无论台籍还是大陆籍人员，都一视同仁。但是对同样资历的专业人士来说，目前上海的薪资已经有超越台湾的态势。在过去几个月，我们在中后台技术方面，较多引进了一些立志要来大陆发展的台湾籍员工，而在前端业务上，还是更多采用大陆籍人员或是曾有大陆工作经验的台籍人员。

　　《上海金融报》:目前台湾金控拥有80%的银行股份，另外20%由浦发银行(600000,股吧)持有，两大股东在日常经营规划上各自有怎样的角色定位？

　　詹文岳:浦发银行给予了我们很多支持，在董事会上提出了许多有价值的治理建议。虽然浦发银行属于财务投资者，但富邦华一更希望浦发能扮演战略投资者的角色。未来，在业务层面，也希望跟浦发有更密切的合作。此外，浦发银行加入给富邦华一增添了“混血”特征，这对富邦华一业务本地化模式的探索很有帮助，可以更快速的了解大陆市场并找到相应对策。

　　《上海金融报》:相较于其他在大陆的外资银行，富邦华一的特色优势是什么？

　　詹文岳:目前，全世界只有五家金融机构有两岸三地的平台，富邦华一银行就是其中一家，在香港、台湾和大陆都设有子行，拥有全牌照。作为唯一一家拥有这种独特平台优势的台资出身的银行，我们对台商企业的服务优势更加明显。未来，我们会充分利用对台商企业的了解，为其提供优质服务，以此为基石，在未来开展更多元的客户群体。

　　与其他台资银行分行性质不同，富邦华一银行属于国内法人性质的子行，拥有17年的发展经验，目前有600亿元的资产，在信贷操作上比其他台资分行容易得多。比如，其他银行人民币的资金来源比较狭窄，且有存贷比的制约，富邦华一的资金渠道则相对较广。

　　未来我们会加速在大陆铺设网点，目前，银监会为贯彻国务院简政放权要求，对《外资金融机构行政许可事项实施办法》进行了修订与完善，银监会行政审批的简化，为中外资银行创造了公平、规范、透明的政策环境，促进了银行业机构稳健发展，我们非常欢迎，也表示感谢，所以我们已经递送了上海长宁支行和自贸区支行的申请与筹备。另外，我们也正在申请设立南京分行，如果顺利获筹，预计明年6月前可以正式营业。明年我们计划在上海再增设三家同城支行，希望能更好的为上海居民提供精致的金融服务。

　　《上海金融报》:以服务台商为立行宗旨的富邦华一银行，所了解的台商需求主要是什么？

　　詹文岳:过去，台商的需求主要集中在跨境贸易融资需求，但是这一现状正在改变。一方面是一些以制造业为主的台资企业正在进行转型升级，比如用机械化取代人工操作、管理模式改变以实现更规范的经营，这其中就会产生新的融资需求；还有一些企业考虑到人力成本的压力，开始由沿海搬迁到内陆地区，这种经营阵地的转移，也会产生相应的资金需求；还有一些企业开始由开辟国际市场变为内需市场的拓展，这也会催生一些融资需求或相关的金融服务需求；第四则是台资服务企业开始大量涌入内地，未来五年内会飞速增长，这也给我们带来了新的市场机遇。

　　《上海金融报》:外资行进入中国已有十余年，透过外资行的发展现状，对富邦华一银行未来经营有哪些启示？

　　詹文岳:外资行虽然进驻中国已经有十几年的时间，但市场份额仍停留在2%，盈利还在衰退，显然没有得到大陆市场的认同。首先是在业务的便利性上，外资银行网点等硬件设施无法与中资行抗衡，竞争上处于劣势地位；外资行在产品灵活度、价格竞争性上都稍显逊色；还有一点就是大陆居民对外资行的认同度不高，一般民众往往更信赖中资行；此外，外资行定位高端，希望与中资行保持差异化，但在某种程度上也限制了其在非高端业务的拓展，客户群相对缩小。

　　考虑到外资行的经验教训，富邦华一在网点铺设上会选择稳扎稳打的策略，先在一个城市完成充足的网点建设，再考虑下一个区域，比如就上海而言，起码要开设20家支行，但目前仅有9家。

　　《上海金融报》:目前国内经济结构面临调整，您认为对富邦华一而言，未来国内市场空间集中在哪些领域？

　　詹文岳:就大陆的市场环境来看，对富邦华一银行来说充满机会。今年以来的一系列风险事件以及对经济的下行预期，可能导致一些银行在开展业务上比较保守，甚至会错过一些好的客户，这些对我们而言未尝不是一个可以填补的空间。

　　当然，这也反过来考验富邦华一对风险的判断能力和项目的选择能力。对于完成股改之后的富邦华一而言，目前最重要的工作是把整个银行的新体系架构起来，迎接未来新的市场发展机遇，在其他银行机构普遍承受压力之时，反其道而行之，以“新人”的姿态介入市场。

　　我们之前曾提到大陆是一个“蓝海市场”，从服务角度而言，虽然大陆银行机构数量已经非常庞大，但是客户的需求并没有得到充分满足。虽然互联网金融的发展给大陆传统银行业带来了一些压力，但是改变仍然非常迟缓，关键是其仍然受到市场的隐形保护。

　　尤其是中小企业的需求，包括在金融产品、跨境服务层面都没有得到满足，这些空白就是所谓的“蓝海”，也是富邦华一新的发展机遇。我曾是一家中资银行的VIP客户，但在办理业务时却要排队等候数小时，这种状况在台湾是不可能出现的。台湾金融市场竞争异常激烈，银行业务的提升也是市场充分自由竞争的一个结果，现在大陆的银行正在经历上世纪九十年代初台湾银行业所经历的市场动荡。

　　经过一系列的市场变革，台湾公有银行已经由原来八成的市场份额滑落至现在的五成以下，外资行和民营银行开始迅速发展。就台湾的经验来看，如果一味处于市场的保护之下，银行不会有改革创新的动力。